近年来,伴随着中国车企出海浪潮,供应链企业也开启了海外布局。
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而早在12年前,均胜电子就开启了全球化之路,收购了拥有百年历史的德国企业普瑞(Preh)。当时这家年营收3.5亿欧元的隐形冠军企业,如今已成长为一家年营收近17亿欧元,拥有人机交互和新能源管理两大主营业务的头部汽车电子企业。
均胜电子旗下均胜普瑞总裁兼CEO蔡正欣接受盖世汽车采访时表示,“非常开心看到中国汽车品牌这一出海盛况,我们作为既拥有中资背景,又具备全球供应链配套体系的公司,非常愿意跟随车企出海的步伐,做好海外布局的助力。”
并入均胜12年,年营收翻了4倍
德国普瑞创立于1919年,以无线电和电子元器件起家,后来逐步成长为一家拥有多项自主技术专利、稳定客户群体、具有国际影响力的汽车中控平台制造商。
2008年,受到全球金融危机影响,德国普瑞陷入困境,走到了挂牌出售的地步。与此同时,均胜电子当时正寻求业务升级,通过海外并购无疑是产业升级换代的最好方式。
2011年4月,均胜电子几乎倾其所有,正式收购年营收3.6亿欧元的德国普瑞。这是当时中国企业最大的一起汽车电子国际收购案例。
如今,德国普瑞并入均胜电子已经12年,取得了哪些成果?
蔡正欣对此表示,从业务上来说,收购前的2010年,普瑞销售额3.5亿欧元,2022年这一数字达到了17亿欧元;技术上,除人机交互产品(含中控面板、驾驶模式控制、空调控制模块、方向盘开关以及集成化智能表面产品等)外,我们成功打造了第二业务支柱——新能源产品线,包括电池管理系统、DC/DC多功能电压转换器、400V/800V 高压快充平台等,并且取得了快速增长。
海外布局需要良好的专业背景与沟通能力
无论是业务成长,还是企业前景,均胜电子收购德国普瑞都是一件双赢的事情。事实上,经过这些年的出海浪潮,中国企业想要在海外落地生根并不容易。
蔡正欣透露道,2011年均胜收购普瑞的时候,国内出海的企业很少,因此对均胜来说并没有太多可借鉴的经验。初期,我们主要是参考国内合资公司的管理经验,汲取好的方法,规避水土不服的地方。
“收购后,我们还是保留原有的团队,遵循当地的管理体系。当时公司总部只派我一个参与管理,且扮演的角色是‘桥梁’而不是‘监督’。因为当时均胜的体量比普瑞小,我们更多关注的是公司长久发展,也是以谦逊的姿态去参与经营,这使我们很快获得了客户和员工的认可。”蔡正欣表示。
在诸多挑战中,均胜普瑞取得“1 1>2”效果并不容易。蔡正欣认为,公司的主要目标就是要争取利益最大化,这点中德双方观点是一致的。只不过在一些管理环节上,双方会存在理念和认知上的差异。
“我们总结的经验是,如果拥有非常好的专业背景以及良好的业务意愿,沟通就会非常顺畅。对于海外布局的企业而言,如果外派人员专业知识或沟通能力欠缺,会引发一定问题。”蔡正欣总结道。
车企出海既有优势,也面临三大挑战
即使普瑞融入均胜这么成功的案例,但在整合过程中依然面临很多挑战。尤其是在团队融合上,中德双方在文化冲突、工作方式等方面都经历过磨合期。
蔡正欣说,“我们知道,中国经济发展非常快,好多事情计划赶不上变化,这反映到我们日常工作中就是要具备灵活性。而德方处于非常成熟的经济社会,他们的优势是计划性,有时候会把一年后的重要会议时间都定下来了。经过磨合,我们现在基本已经适应这种方式,一些重要的会议的确是一年前锁定的。”
此外,不同的环境造就中国人考虑问题比较积极,德国人相对比较保守。蔡正欣透露道,以定业务增长目标为例,我们习以为常高速增长,当初期提出将战略指标从3.5亿欧元提升至10亿欧元时,德方觉得不可思议。为此,我们做了一些模拟计算,最终说服并一起实现了目标。这当中,尊重和坚守同样重要。
现今,中国车企出海是个热门话题,如果供应链跟着出海也会面临一些挑战。对此,蔡正欣表示,从目前来看,中国车企和供应链出海有自己的优势,但也面临一定挑战,主要体现在以下几个方面:
首先,中国车企无论是管理、技术还是制造水平均,已经具备了一定的水准。但在海外,我们面临着跟一些拥有百年历史的车企去竞争,当中还是有一定短板要补。不过,这个短板会越来越少。
其次,在海外竞争中,快速响应和用户体验是中国车企的加分项。不过,要想落地生根,就必须尊重当地的一些习俗和习惯,要融入当地的生态,包括跟当地政府的良好沟通,得到全面有效的支持后,在当地开展业务会比较便捷。
最后,在团队文化融入上,要找到一个大家都能接受的方式。这个方式不是说单纯说完全以自我为主,或者以当地为主,这样会造成水土不服的现象。